IDEAS EMPRENDEDORAS (24) – El arte de aprender del fracaso para crear nuevos líderes

El auténtico liderazgo es la habilidad de aprender de las experiencias negativas. Estas experiencias se podrían definir, tal y como algunos expertos las describen en el mundo profesional, como experiencias crisol (el crisol es el nombre que se daba a los vasos medievales de los alquimistas, utilizados para convertir los metales en oro).

Nadie quiere fracasar, pero ¿por qué? El fracaso es un concepto ligado siempre a lo negativo, al rechazo y a la destrucción. Sin embargo, como se podrá ver en este artículo de reflexión, este planteamiento es un prejuicio, un error que conduce al estancamiento de la persona. Permanecer siempre en la zona de confort nos aleja de la transformación y del crecimiento.

Muriel Siebert fue la primera mujer que ocupó una plaza en la bolsa de New York en los años 50-60. Como nunca recibió un reconocimiento por el trabajo realizado en las grandes firmas de Wall Street, decidió comprarse una plaza en la bolsa de New York y trabajar para su propia empresa. Esta experiencia crisol de frustración y fracaso no la llevó a la destrucción y la amargura, sino que provocó una transformación: comprendió que en esas grandes empresas nunca evolucionaría, pero que existía otro camino alternativo para conseguir su objetivo. El tiempo le ha dado la razón, ya que nunca hubiera conseguido en esas grandes empresas los logros que sí alcanzó en su propia empresa, Siebert Financial Corporation.

© Imagen:https://siebert.com/

(http://www.seniorwomen.com/articles/mchugh/articlesMcHughIntSiebert.html ;https://siebert.com/why-siebert/our-history )

Otro ejemplo de experiencia crisol transformadora es el caso del abogado y asesor presidencial Vernon Jordan, que recibió un trato humillante por parte de Robert F. Maddox. Una persona débil se hubiera hundido, pero él consiguió que esta experiencia le hiciera ser más grande y mejor. Lo que tenía claro Vernon es que una persona como Maddox arremetía contra los demás, porque sabía que su reinado estaba en su fin y que su tiempo se acababa.

© Imagen: https://en.wikipedia.org/wiki/Vernon_Jordan

(https://en.wikipedia.org/wiki/Vernon_Jordan;http://articles.chicagotribune.com/2001-11-23/features/0111230003_1_black-life-vernon-jordan-segregated)

Las cuatro habilidades de los líderes son las siguientes:

• Implicar a los demás en el significado.

• Calmar una situación violenta con palabras.

• Integridad y valores.

• Creatividad aplicada o habilidad de superar la adversidad y resurgir más fuerte que antes.

Todas estas habilidades están unidas a una característica más del líder, como es el rigor o constancia.

Además, y como complemento, el liderazgo está ligado al deseo de aprender. En un mundo que cambia velozmente, la transformación y la evolución son características prioritarias para la supervivencia. Con esa predisposición para aprender cosas nuevas, las personas se adaptan a los nuevos escenarios. El problema nace de actitudes prepotentes que necesitan creer que no tienen nada que aprender.

Aprender del fracaso solamente es posible cuando se experimenta. Por ello, mantener una actitud defensiva, que resuelve los problemas transfiriendo la culpa a los demás, bloquea el aprendizaje real, llamado de doble circuito, que no solo analiza cómo resolver el problema, sino también cómo se ha contribuido a él. Sin embargo, para algunos, los problemas se producen por las deficiencias de los demás y no por sus propias limitaciones, considerándolos factores ajenos a ellos.

Pero, para evitar estas actitudes, ¿cómo podemos ser más efectivos en el futuro? La respuesta frecuente suele situarse en causas externas, relacionadas con jefes, clientes y compañeros, lo que da lugar a una actitud defensiva que se convierte en una rutina reflexiva. Al echar la culpa siempre a los demás y no reconocer nuestra parte de responsabilidad en el problema, se bloquea el aprendizaje a través del fracaso y, por tanto, se frena el crecimiento y la mejora.

Este tipo de personalidades, frente a situaciones difíciles, no saben resolverlas y se hunden con facilidad, evitando enfrentarse a ellas. Se basan en la crítica del entorno, llegando a estados de amargura y pesimismo que dinamitan la creatividad y el rendimiento. Además, en muchas ocasiones no se utilizan datos objetivos que permitan a un tercero determinar si esas percepciones son ciertas, ni se recurre a ejemplos concretos. Las conclusiones, por tanto, aparecen disfrazadas, sin que se puedan identificar con claridad las relaciones lógicas entre los datos de partida y las inferencias que se extraen de ellos.

Pero, para evitar estas actitudes, ¿cómo podemos ser más efectivos en el futuro? La respuesta frecuente suele situarse en causas externas, relacionadas con jefes, clientes y compañeros, lo que da lugar a una actitud defensiva que se convierte en una rutina reflexiva. Al echar la culpa siempre a los demás y no reconocer nuestra parte de responsabilidad en el problema, se bloquea el aprendizaje a través del fracaso y, por tanto, se frena el crecimiento y la mejora.

Este tipo de personalidades, frente a situaciones difíciles, no saben resolverlas y se hunden con facilidad, evitando enfrentarse a ellas. Se basan en la crítica del entorno, llegando a estados de amargura y pesimismo que dinamitan la creatividad y el rendimiento. Además, en muchas ocasiones no se utilizan datos objetivos que permitan a un tercero determinar si esas percepciones son ciertas, ni se recurre a ejemplos concretos. Las conclusiones, por tanto, aparecen disfrazadas, sin que se puedan identificar con claridad las relaciones lógicas entre los datos de partida y las inferencias que se extraen de ellos.

Este círculo vicioso del razonamiento defensivo, tan extendido en el mundo profesional, se debería y se puede cambiar. La información a recoger ha de ser objetiva, sin interferencias ni manipulaciones, y las conclusiones deben poder ser comprobadas por una persona ajena. En las áreas de trabajo, muchas veces se distorsiona la realidad por intereses individuales, de forma que la información llega alterada a los responsables. Es más, en ocasiones se crean inercias negativas para el crecimiento y la mejora que, al prolongarse en el tiempo, acaban convirtiendo esa falsa realidad en un problema estructural grave de la empresa.

¿Cómo se gira el problema hacia la solución? Primero, tiene que haber personas dispuestas a aprender, un concepto ligado a la humildad y la transparencia, y sobre todo, dispuestas a aprender del fracaso. El sector AEC (Arquitectura, ingeniería y construcción) debería orientarse hacia este tipo de actitudes, no solo para no repetir los mismos errores tras la crisis económica, sino también para impulsar la innovación.

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