Hay frases que pasan desapercibidas porque las hemos escuchado durante toda la vida. En el sector de la arquitectura y la ingeniería es habitual que, ante una situación complicada, alguien responda con tranquilidad:
«No te preocupes, yo ya lo conozco.»
Puede referirse a un cliente, a un constructor, a un proveedor, a un técnico de la administración o a cualquier otro agente del proceso edificatorio. La conversación continúa y el problema parece resuelto incluso antes de haber analizado sus causas.
El verdadero problema No es que existan personas con experiencia, sino que el problema es, que la organización no aprende. El conocimiento permanece en individuos concretos. De esta forma, cada conflicto depende de: quién conoce a quién, quién tiene autoridad, quién «sabe llevar» a determinadas personas. Eso no es gestión del conocimiento. Eso es dependencia del conocimiento tácito (reside en la experiencia de las personas), mientra que lo que tendría que ser como es sería una dependencia del conocimiento explícito (puede documentarse, compartirse y enseñarse).
Sin embargo, esa aparente normalidad plantea una cuestión mucho más profunda. ¿Estamos resolviendo los problemas gracias a procedimientos profesionales o gracias a las relaciones personales acumuladas durante años?
La experiencia es uno de los mayores activos de cualquier profesional. Nadie discutiría el valor que aporta conocer el sector, entender cómo trabajan las personas o haber vivido situaciones similares. Pero una cosa es que la experiencia facilite la toma de decisiones y otra muy distinta que el funcionamiento de un proyecto dependa exclusivamente de quién conoce a quién.
Cuando una organización necesita recurrir siempre a determinadas personas para resolver conflictos concretos, quizá el verdadero problema no sea el conflicto, sino la forma en que hemos construido nuestra manera de trabajar.
¿Qué diferencia hay entre un profesional excelente y una organización excelente? Un profesional puede resolver un problema gracias a su experiencia. Una organización madura debería ser capaz de resolverlo incluso cuando ese profesional no está.
¿Qué estamos valorando realmente? Existe una diferencia sutil, pero fundamental, entre confiar en la experiencia de un profesional y confiar en su agenda de contactos. La primera es una competencia. Se adquiere con los años, se perfecciona con la práctica y puede transmitirse a otros profesionales mediante la formación, el análisis de casos o el trabajo en equipo. La segunda pertenece al ámbito de las relaciones personales. Puede ser útil en un momento determinado, pero difícilmente constituye un criterio sobre el que deba construirse una profesión. Sin embargo, en nuestro sector no siempre distinguimos entre ambas. En ocasiones se atribuye un gran valor a la capacidad de «conocer a la persona adecuada», como si ese hecho, por sí solo, fuera una garantía de que los problemas se resolverán mejor.
Quizá convendría preguntarnos si estamos confundiendo el origen de la solución con la solución misma. Quizá convendría preguntarnos si estamos atribuyendo el mérito de la solución al factor equivocado. Las relaciones personales pueden facilitar el ejercicio de una profesión, pero no deberían convertirse en el criterio con el que medimos la excelencia profesional.
Un conflicto no desaparece porque dos personas se conozcan desde hace años. Se resuelve cuando alguien es capaz de analizar la situación, comprender los intereses de las distintas partes, comunicar con eficacia, negociar con criterio y tomar decisiones fundamentadas. Esas son competencias profesionales. Lo demás puede facilr el camino, pero difícilmente debería sustituirlas.
Cuando el reconocimiento profesional comienza a desplazarse desde las competencias hacia las relaciones personales, el mercado corre el riesgo de enviar un mensaje equivocado. Los profesionales dejan de ser valorados principalmente por lo que saben hacer y pasan a ser apreciados por a quién conocen.
Quizá sea una deriva tan cotidiana que apenas la percibimos. Sin embargo, merece la pena detenerse a pensar en ella. Las profesiones evolucionan cuando el prestigio se construye sobre capacidades que pueden desarrollarse, compartirse y evaluarse objetivamente. Si el principal activo acaba siendo una red de relaciones personales, ¿qué mensaje estamos transmitiendo a quienes comienzan su carrera profesional? ¿Que deben invertir más esfuerzo en desarrollar sus competencias o en ampliar su agenda de contactos?
Una profesión madura debería admirar más a quien sabe resolver un conflicto que a quien conoce personalmente a quien lo provoca.
No se trata de restar valor a las relaciones humanas, que son esenciales en cualquier actividad basada en la colaboración. Se trata, más bien, de recordar que una profesión sólida no debería depender de ellas para justificar su excelencia. La confianza puede abrir una puerta; el verdadero valor profesional consiste en saber qué hacer una vez que esa puerta está abierta.
En una profesión madura, el prestigio debería construirse sobre aspectos como: capacidad de análisis, liderazgo, negociación, comunicación, criterio técnico y gestión de conflictos.
Quizá el verdadero cambio que necesita nuestro sector no sea únicamente tecnológico, sino cultural. Significa abandonar algunas inercias de la vieja escuela, donde las relaciones personales ocupaban un lugar desproporcionado, para avanzar hacia un modelo donde el mérito profesional pueda evaluarse con criterios más objetivos, más transparentes y más equitativos.
Referencias
Peter Senge – The Fifth Discipline (1990)
Senge introduce el concepto de organización que aprende (learning organization). Una organización madura no depende únicamente del talento individual, sino que desarrolla la capacidad de aprender colectivamente.
Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi – The Knowledge-Creating Company (1995).
Su principal aportación es distinguir entre: Conocimiento tácito, que reside en la experiencia de las personas y Conocimiento explícito, que puede documentarse, compartirse y enseñarse.
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Chris Argyris – Organizational Learning
Argyris plantea una cuestión muy interesante: Muchas organizaciones resuelven problemas sin cuestionar por qué esos problemas aparecen repetidamente. Es decir, solucionan síntomas, pero no aprenden.
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