En el artículo número 25 de Ideas Emprendedoras hablábamos de la creación de startups en el sector AEC como forma de generar empresas innovadoras. En el presente artículo se tratarán algunos aspectos que se podrían tener en cuenta en la contratación de personal de estas startups y que les pueden proporcionar una ventaja competitiva respecto a las empresas tradicionales, sea cual sea su tamaño. Si una startup AEC pretende competir mediante la innovación, la tecnología y la capacidad de adaptación, también tendrá que plantearse una cuestión fundamental: ¿qué personas necesita para conseguirlo?

En este proceso de revisión para ver lo que se puede mejorar y cambiar, las nuevas startups deberían plantearse métodos de selección acordes con nuestros tiempos, marcados por un gran componente tecnológico y de globalización, y que respondan a unos objetivos concretos. No se trata solamente de contratar personas para cubrir puestos de trabajo. Se trata de incorporar las competencias que necesita una empresa que todavía está construyendo su propio futuro.

La selección de personas: ¿puede ser objetiva?

Mirando algunas formas de contratación tradicionales, como puede ser el sistema de selección de las Administraciones Públicas y su forma de valorar a los candidatos, podemos encontrar fórmulas que se aplican desde hace tiempo y de las que se puede aprender.

La valoración de los candidatos se realiza a partir de datos objetivos, justificados mediante documentación. A partir de estos datos se realiza una valoración que pretende ser objetiva porque está condicionada por la naturaleza de los datos. Es decir, existen tablas de puntuación. Realmente, a priori, nadie puede negar que este sistema ofrece un mecanismo transparente y comparable para valorar a los candidatos, y por tanto, justo. Por tanto, podría ser un ejemplo de forma de valoración para una startup, aunque posteriormente tendremos que preguntarnos si todo aquello que hace que una persona sea valiosa para una empresa puede medirse mediante una tabla. Esta cuestión es importante. Porque una startup necesita personas con conocimientos, pero también personas capaces de aprender, adaptarse, resolver problemas y trabajar en situaciones en las que todavía no existen respuestas conocidas.

La investigación sobre selección de personal ya mostraba antes de 2018 que no todos los métodos de selección tienen la misma capacidad para predecir el rendimiento futuro. El conocido trabajo de Frank L. Schmidt y John E. Hunter, publicado en Psychological Bulletin en 1998, analizó 85 años de investigación y comparó diferentes procedimientos de selección. Entre sus conclusiones estaba que algunas combinaciones de pruebas de capacidad, muestras de trabajo y entrevistas estructuradas tenían una capacidad predictiva considerablemente mayor que otros métodos.

Por tanto, no solamente importa que una selección sea objetiva; importa que los criterios utilizados sean relevantes para predecir el trabajo que la persona tendrá que realizar.

¿Qué debería valorar una startup AEC?

Dirigiendo el foco hacia algunos detalles que se tendrían que valorar y tener presentes en esa tabla de valoración, nos encontramos con los siguientes, que no son los únicos.

1. Capacitación tecnológica

Lo ideal es que la capacitación tecnológica esté certificada. Actualmente existen diferentes maneras de realizar dicha certificación: organismos oficiales, fabricantes de software, centros tecnológicos, universidades y otros organismos especializados. La empresa actual es un mundo laboral digital, por lo que esta competencia es básica. Se requiere que el trabajador adquiera un nivel mínimo que le permita manipular, crear, compartir y gestionar documentación digital.

En el sector AEC esta cuestión adquiere todavía mayor importancia. No es lo mismo saber utilizar un ordenador que saber trabajar en un entorno digital de arquitectura, ingeniería y construcción. BIM, modelado, gestión de información, bases de datos, herramientas colaborativas, programación, análisis de datos o nuevas tecnologías vinculadas a la construcción forman parte de un entorno profesional que cambia rápidamente.

En caso de que no se presentasen las certificaciones correspondientes a su capacitación digital durante la fase de selección, se podrían realizar preguntas al futuro trabajador sobre conocimientos básicos relacionados con su puesto. Por ejemplo:

• ¿Cuáles son las diferentes maneras de generar un archivo con extensión PDF?
• ¿Cómo se gestiona correctamente la información digital?
• ¿Cómo se trabaja con varias pantallas?
• ¿Cómo se organizan y recuperan archivos?
• ¿Qué conocimientos tiene sobre herramientas digitales específicas del puesto?
• ¿Puede resolver un problema práctico utilizando una determinada herramienta?
• ¿Sabes utilizar software libre o Open? ¿Utilizas datos paramétricos? Si es así. ¿para qué?
• ¿Cuánto tiempo de media tardas en realizar un informe estándard? ¿Qué herramientas digitales utilizas para realizar este informe?
• ¿Saber programar? Si es así, ¿para qué utilizas la programación?
• ¿Con qué herramienta digital realizas el control económico de una obra?
• ¿Qué bases de datos digitales utilizas para tu trabajo? ¿Has creado bases de datos técnicas o bien sabrías crearlas?
• ¿Qué herramientas digitales utilizas para verificar y validar parámetros técnicos?
• ¿Puedes utilizar la información que ya has generado y que está archivada digitalmente? ¿Tienes conocimientos sobre Transfer learning? ¿Eres capaz de aplicarlo? ¿Cómo?
• ¿Eres capaz de crear visualizaciones 3D con Open source softwares? Si es así, ¿Cuál o cuales?

 

Estas son algunas de las preguntas que podrían constituir una batería de preguntas tipo test, abiertas o, incluso mejor, una prueba práctica. Y aquí existe una diferencia importante entre preguntar a una persona qué sabe hacer y pedirle que demuestre que sabe hacerlo. Precisamente la investigación de Schmidt y Hunter concede una importancia considerable a las muestras de trabajo como instrumento de selección. Por tanto, para una startup tecnológica AEC podría ser más interesante pedir al candidato que resuelva un pequeño problema real que preguntarle simplemente si sabe utilizar determinada herramienta.

Pero existe otra competencia tecnológica todavía más importante: la capacidad de aprender. Una startup no puede seleccionar únicamente pensando en las herramientas que utiliza hoy. Las herramientas cambiarán. La persona que hoy sabe utilizar una determinada tecnología puede quedar obsoleta si no es capaz de aprender la siguiente. Por ello, además de medir el conocimiento tecnológico existente, habría que intentar valorar la capacidad de adquirir nuevos conocimientos.

2. Idiomas

Siempre debe existir la posibilidad de trabajar con un perfil laboral internacional. Como mínimo, el dominio de un idioma además de la lengua materna; aunque lo preferible sería disponer de dos idiomas extranjeros cuando el puesto y el mercado lo requieran. En una startup AEC, los idiomas no deberían entenderse únicamente como una competencia lingüística. Son también una puerta de acceso a nuevos mercados, nuevos clientes,  conocimiento técnico, publicaciones, universidades, empresas, y redes profesionales internacionales.

La globalización hace que una startup pueda nacer en Barcelona y tener desde el principio un mercado potencial mucho mayor. Por tanto, el idioma deja de ser simplemente una línea más del currículum y se convierte en una herramienta de crecimiento de la empresa.

3. Antigüedad no es lo mismo que experiencia

Empieza a existir una conciencia general, tanto en la PYME como en la gran empresa, por parte de los departamentos que realizan la selección de personas, de que la antigüedad no es necesariamente un factor objetivo que deba valorarse de forma general. Lo realmente importante son las competencias profesionales que haya adquirido el trabajador a lo largo de su recorrido profesional, ya que no es proporcional la antigüedad a la cantidad de competencias adquiridas para desarrollar un trabajo.

Una persona puede haber trabajado diez años haciendo prácticamente las mismas tareas. Otra puede haber trabajado cinco años enfrentándose a proyectos diferentes, problemas nuevos, nuevas tecnologías y diferentes responsabilidades. La segunda puede haber adquirido más competencias que la primera. Por tanto, la Antigüedad no significa necesariamente experiencia. La experiencia debería analizarse en función de aquello que la persona ha aprendido y de aquello que ha sido capaz de hacer. Esto es especialmente importante en una startup, donde el trabajador puede tener que asumir funciones diferentes a las inicialmente previstas.

4. Vida laboral

La vida laboral es un documento que justifica los períodos temporales de vida profesional. Es un documento oficial y, por tanto, aporta datos objetivos sobre los períodos trabajados y las empresas en las que se ha desarrollado la actividad. También aparecen las bases de cotización, que pueden aportar información sobre el recorrido profesional y sobre determinados niveles de remuneración. Por tanto, aparecen datos objetivos que permiten justificar el tiempo trabajado en una empresa.

Pero aquí aparece una cuestión que merece ser considerada: un dato objetivo no siempre es información suficiente. La vida laboral puede demostrar que una persona trabajó durante cinco años en una empresa, pero no explica necesariamente qué responsabilidades tuvo, qué proyectos desarrolló, qué problemas resolvió, qué competencias adquirió, qué resultados consiguió, y qué aprendió durante ese período. Por tanto, la documentación objetiva es útil, pero debe complementarse con evidencias sobre las competencias reales.

La startup no debería confundir la existencia de un dato verificable con la capacidad predictiva de ese dato.

5. Actitud

La actitud es probablemente uno de los factores más difíciles de medir. Realizar un Máster o un MBA en una escuela de reconocido prestigio o una universidad podía reflejar la implicación de una persona en su carrera profesional, especialmente cuando había realizado un esfuerzo económico y personal para conseguir esa formación. A esta afirmación introduciría una matización importante: un título no demuestra por sí mismo una determinada actitud.

Una persona puede tener una excelente titulación y no tener la actitud necesaria para trabajar en una startup. Y otra puede no tener el currículum académico perfecto y mostrar una enorme capacidad de trabajo, iniciativa y aprendizaje. Lo que realmente queremos medir no es el título. Queremos medir la actitud que existe detrás de la trayectoria.

La perseverancia, el esfuerzo sostenido y la capacidad para mantener el trabajo hacia un objetivo a largo plazo son cuestiones que también fueron estudiadas y divulgadas, entre otros trabajos, por Angela Duckworth en Grit (2016).

Por tanto, el título puede constituir una evidencia de una trayectoria, pero no debería convertirse automáticamente en una puntuación de actitud. La pregunta que debería hacerse una startup es: ¿Qué ha hecho esta persona cuando ha tenido que aprender algo que todavía no sabía? Esta pregunta puede decir mucho más sobre su actitud que el nombre de una universidad, porque la actitud del trabajador que contratemos se acabará reflejando en el día a día de su trabajo en la startup.

6. Coherencia

Una persona es especialista en una materia por alguna razón objetiva. Por ejemplo, una persona que ha realizado un máster en urbanismo dispone de una formación específica en dicha materia. Pero la coherencia entre lo que una persona afirma saber y las evidencias que presenta es también un criterio de selección. Si una persona afirma ser especialista en urbanismo, podemos buscar evidencias en la formación, los proyectos que ha realizado o ha participado, la experiencia profesional, las publicaciones que ha realizado, su trabajo de investigación, las certificaciones de organismos oficiales, la participación en congresos y los resultados, entre otros.

La afirmación de una competencia debería poder contrastarse con alguna evidencia. Esto no significa que una persona sin un título determinado no pueda tener conocimientos sobre una materia. Significa que, cuando se afirma una especialización, debe existir algún elemento que permita justificarla.

7. Capacidad de aprendizaje

Una startup vive en un entorno de incertidumbre. Por ello, contratar exclusivamente por las competencias actuales puede ser insuficiente. Y la pregunta que nos deberíamos hacer es:  ¿Puede esta persona aprender aquello que todavía no sabe? Para una startup AEC esta capacidad puede ser decisiva. Hoy puede necesitarse conocimiento de BIM. Mañana puede ser necesario trabajar con análisis de datos, programación, automatización o una tecnología que todavía ni siquiera forma parte de la empresa.

Por ello, la selección de las personas debe mirar hacia atrás (qué ha hecho la persona), pero también hacia delante: ¿qué puede llegar a hacer?

8. Capacidad para trabajar en la incertidumbre

Existe otra diferencia fundamental entre una empresa tradicional y una startup. En una empresa consolidada, el puesto de trabajo puede estar perfectamente definido, pero en una startup, el puesto puede cambiar. La empresa puede descubrir un nuevo mercado, cambiar el producto, modificar su estrategia o tener que asumir funciones que inicialmente no estaban previstas. Por eso, una startup necesita personas capaces de trabajar con información incompleta y resolver problemas para los que todavía no existe un procedimiento.

Esto es especialmente importante en una startup AEC. La innovación implica precisamente enfrentarse a situaciones que no están completamente definidas. Una persona puede tener un excelente currículum y, sin embargo, sentirse incómoda ante la incertidumbre. Otra puede no tener todas las respuestas, pero ser capaz de buscarlas. Para una empresa innovadora, esta segunda característica puede tener un valor enorme.

¿Puede medirse objetivamente el talento?

Llegados a este punto aparece una cuestión fundamental. Al principio del artículo hablábamos de la posibilidad de crear una tabla objetiva de valoración. Pero ahora, al final del artículo tenemos que preguntarnos: ¿Puede medirse realmente el talento de una persona mediante una tabla?

Podemos medir con una tabla titulaciones, certificaciones, años de experiencia, idiomas, resultados, pruebas técnicas, conocimientos, y determinados comportamientos. Pero no podemos reducir fácilmente a una cifra la creatividad, la curiosidad, la capacidad de aprendizaje, la iniciativa, el liderazgo, la capacidad de trabajar en equipo, la adaptación y la capacidad de resolver un problema que nunca antes se había planteado.

Por tanto, quizá el objetivo no debería ser construir una tabla que pretenda medir todo el talento, y el  objetivo debería ser construir un sistema de selección que combine diferentes evidencias. Aquí vuelve a resultar interesante el trabajo de Schmidt y Hunter: la investigación muestra que determinadas combinaciones de métodos de selección pueden ofrecer una capacidad predictiva mayor que utilizar un único criterio.

Y esta idea también aparece, desde otra perspectiva, en la experiencia de Google descrita por Laszlo Bock en Work Rules! (2015): la selección puede apoyarse en procesos estructurados, datos y evaluación objetiva en lugar de confiar únicamente en la intuición del entrevistador.

La cuestión, por tanto, no es sustituir al entrevistador por una tabla, sino conseguir que la decisión de contratación tenga más información y menos arbitrariedad.

¿Qué necesita realmente una startup AEC?

Una startup AEC necesita personas con conocimientos técnicos. Pero eso no es suficiente. Necesita personas capaces de utilizar la tecnología, aprender nuevas herramientas, trabajar internacionalmente, resolver problemas, asumir responsabilidades y adaptarse a un entorno que todavía está en construcción. Y aquí aparece una diferencia fundamental respecto a una empresa tradicional, ya que una startup no contrata solamente para el puesto que existe. En cierta medida, contrata para el puesto que necesitará cuando crezca.

Por eso, la selección de talento debe combinar el análisis del pasado con una previsión del futuro. El currículum nos cuenta lo que una persona ha hecho. Una prueba práctica puede mostrarnos lo que sabe hacer. Una entrevista estructurada puede ayudarnos a comprender cómo piensa. Pero quizá la pregunta más importante sea: ¿Qué será capaz de aprender y construir con nosotros?

Conclusión

Las startups AEC necesitan innovación, pero la innovación no aparece únicamente por disponer de tecnología: La innovación la desarrollan las personas. Por eso, la gestión del talento debería formar parte de la estrategia de la startup desde el principio.

Una startup puede tener una excelente tecnología, financiación y un mercado potencial enorme y, sin embargo, fracasar si no dispone de las personas capaces de convertir esos recursos en resultados. La selección tampoco debería basarse únicamente en intuiciones, títulos o años de experiencia. Los datos objetivos son importantes, las certificaciones son importantes, la formación es importante, la experiencia es importante, pero también lo son la capacidad de aprender, la adaptación, la iniciativa y la capacidad de trabajar en un entorno de incertidumbre.

Y existe una última paradoja.

Cuanto más innovadora es una empresa, más difícil resulta definir previamente el perfil exacto de la persona que necesita.

Porque si estamos creando algo nuevo, también estamos creando nuevas necesidades profesionales. Quizá por eso la verdadera ventaja competitiva de una startup no esté solamente en conseguir a las personas que mejor cumplen los requisitos de hoy. Está en conseguir a las personas que sean capaces de construir las competencias que la empresa necesitará mañana. Y en el sector AEC, donde la transformación digital está modificando la forma de diseñar, construir y gestionar los edificios y las infraestructuras, esta capacidad puede convertirse en uno de los principales factores de competitividad.

La startup no necesita solamente talento, necesita talento capaz de evolucionar con la innovación.

 

Referencias

Bock, Laszlo. Work Rules!: Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead. Grand Central Publishing, 2015.

Collins, Jim. Good to Great. HarperBusiness, 2001.

Drucker, Peter F. Management Challenges for the 21st Century. HarperBusiness, 1999.

Duckworth, Angela. Grit: The Power of Passion and Perseverance. Scribner, 2016.

Schmidt, Frank L. & Hunter, John E. “The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology: Practical and Theoretical Implications of 85 Years of Research Findings.” Psychological Bulletin, 124(2), 262–274, 1998.

Ulrich, Dave. Human Resource Champions. Harvard Business School Press, 1997.

World Economic Forum. The Future of Jobs: Employment, Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution. 2016.

Research Notes: La gestión del talento en una startup AEC

Las siguientes notas manuscritas forman parte del proceso de investigación que dio origen a este artículo. Son los apuntes originales tomados durante la elaboración del trabajo y muestran algunas de las ideas iniciales a partir de las cuales se desarrolló posteriormente la reflexión sobre selección, competencias y gestión del talento.

 

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